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人力資源信息化

北京快三开最快开奖现场直播:前沿 | 高校HR不得不知的人力資源三支柱體系

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        企業的HR領域,從人事管理到人力資源管理,再到如今深入人心的人力資本管理,很多理念已經逐步轉變為可落地的實踐,隨著現代經濟的發展、全球化競爭的加劇,人力資本如何運營和增值,從而為創造更大的競爭力,已成為企業頭大大事,成為了企業高層的共識。然而,很遺憾,筆者個人認為——中國的高校,依然處于人事管理向人力資源管理轉型的階段(如部分高校已把人事處更名為人力資源部),這也是一個令外界甚至高校從業者難以理解的“錢學森之問”,為什么在代表最高文化水平的高知群體中,管理仍然跟不上時代?這里有很多因素,有大環境的、體制機制的、意識層面的、領導者管理能力方面的,等等如云,這些因素決定,高校從人事管理轉型到人力資源管理這條路,仍是路漫漫其修遠兮。也因此,企業的HR領域的很多理論、理念和實踐,值得高校領導和人事工作者思考。

        今天,挑選了企業界最前沿的HR三支柱這個主題,通過一個資深HR咨詢顧問的角度,為你梳理人力資源三支柱體系的來龍去脈,希望對高校的人力資源管理轉型和HR自身的轉型提供指導方向和成功借鑒。本章的作者Sharon Li系翰威特大中華區咨詢總監。以下是Sharon Li的觀點:

        杰克韋爾奇曾說過“人力資源負責人在任何企業中都應該是第二號人物”,但在中國,99%的企業都做不到。原因很簡單,人力資源部沒創造這么大的價值——業務增長很快,但HR總在拖后腿。有些人說人力資源部是“秘書”,有人說人力資源是“警察”,在中國,真正認為人力資源部是“業務伙伴”的,真是鳳毛麟角。

        研究證明,人力資源部可以成為業務驅動力,關鍵是HR自身要轉型。

1. 重新定位人力資源部門

        人力資源部成為業務的驅動力,首先要把“人力資本”當成一項業務來經營。為此,人力資源部需要重新定位,從職能導向轉向業務導向。目前中國企業的人力資源部的運作模式是按功能塊劃分(例如薪酬、培訓等)的——每個職能塊同時負責政策制定,政策執行以及事務性支持(例如發薪、入職手續)。在這種模式下,公司越長越大,HR卻高高在上,離業務越來越遠;中基層業務主管和員工需要HR支持,卻很難獲??;HR往往只對上不對下,政策缺乏業務所需的針對性和靈活性,業務主管更多感受到的不是價值而是管控; HR大量時間聚焦在事務性工作上,不能對業務主管進行有針對性的輔導,不能提供業務需要的客戶化、集成的解決方案。

         HR要提升效率和效能,就要像業務單元一樣運作。在這個業務單元里,有人負責客戶管理、有人負責專業技術,有人負責服務交付,這就出現了人力資源轉型的需要。

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2. 人力資源部從混合模式向三支柱轉型

        人力資源轉型,簡單來講就是將HR的角色一分為三。實踐證明,這種運作模式能夠顯著提升HR的效率和效能,這就是在領先公司中常見的HR三支柱模式

        像業務部門一樣運作,人力資源部首先要回答的是我的客戶是誰,需求是什么?從上圖來看,人力資源部門通過滿足內部客戶(業務部門)的需求,從而間接實現外部客戶需求的滿足。借用營銷的客戶細分理論,HR可以把自己目標客戶分成三類:

1)高層管理人員:他們的需求主要圍繞在戰略執行所需的組織、人才、文化及變革管理等方面的支持;

2)中層管理人員:他們的需求主要圍繞在人員管理所需的咨詢、輔導及工具、數據支持;

3)員工:他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問,并提供便捷的服務,例如勞動合同,入職手續、薪資發放等。其中第1類客戶的需求高度定制化,第3類客戶的需求高度標準化,第2類客戶介于二者之間。

        HR的運作模式要服務于客戶需求的滿足。同服務外部客戶一樣,最難滿足的是定制化需求,為此HR BP(Business Partner)角色應運而生。這一角色定位于業務的合作伙伴,針對內部客戶需求,提供咨詢服務和解決方案。他們是確保HR貼近業務需求的關鍵。
        但是,提供解決方案意味著需要同時精通業務及HR各領域知識。尋找一群樣樣精通的人才是不現實的。在這種情況下,就出現了專業細分的需要,這就是HR COE(center of expertise)。HR COE的角色定位于領域專家,借助本領域精深的專業技能和對領先實踐的掌握,負責設計業務導向、創新的HR的政策、流程和方案,并為HR BP提供技術支持。
         如果希望HR BP和HR COE聚焦在戰略性、咨詢性的工作,他們就必須從事務性的工作中解脫出來。同時,HR的第三類客戶——員工,其需求往往是相對同質的,存在標準化、規?;目贍?。因此,這就出現了HR SSC(shared service center)。HR SSC是HR標準服務的提供者,他們負責解答管理者和員工的問詢,幫助BP和COE從事務性工作解脫出來,并對客戶的滿意度和卓越運營負責。

3. 人力資源轉型的價值

總而言之,HR向三支柱轉型的價值在于:

1)提升HR效能:

HR BP:貼近業務配備HR資源,一方面提供統一的服務界面,提供端到端的解決方案;另一方面“將指導員配到連隊”,為公司核心價值觀的傳承和政策落地提供組織保障;

HR COE:建立HR專業能力,提升公司人力資源政策、流程和方案的有效性,并為HR BP服務業務提供技術支持;

2)提升HR效率:

HR SSC:提供標準化、流程化的服務,使主管和HR從操作性事務中釋放出來,提升HR整體服務效率;

4. HR BP:業務的合作伙伴,確保HR業務導向

4.1 HRBP的角色和職責

戰略伙伴:在組織和人才戰略、核心價值觀傳承方面推動戰略的執行

解決方案集成者:集成COE的設計,形成業務導向的解決方案

HR流程執行者:推行HR流程,支持人員管理決策

變革推動者:扮演變革的催化劑角色

關系管理者:有效管理員工隊伍關系

HR BP往往貼近業務進行配置,通過“指導員配到連隊”,確保管理人員得到有效支持。業界往往根據BP/全職員工服務率配置BP;不同的組織HR對業務的支持程度和業務的復雜度不同。

4.2 在中國實施HR BP的關鍵成功因素

        一項針對已經推行了HR BP的公司的全球調研 發現,有53%的公司認為BP在本公司的推行是不成功的,原因在于——僅僅改個名字并不代表轉型成功。HR BP的關鍵成功因素是什么?筆者認為有如下幾點:

1. 選拔和使能優秀的HR BP:

        如前所說,HR BP既需理解業務,又要掌握通用的人力資源知識。在業界實踐中,選拔和使能BP有兩種路徑:一是從HR群體中選拔有全面HR知識,具備咨詢技能和影響力的人才,并通過在崗實踐提升業務敏銳度;另一種是從業務主管中選擇有成功人員管理經驗的人才,并通過系統的使能方案提升角色認知和人力資源技能;這兩種模式就像爬喜馬拉雅山一樣,可以從南坡爬,也可以從北坡爬,都可能成功。前一種模式在業界更普遍,后一種模式更適合存在HR和業務職業轉換土壤的組織;
2. 幫助業務主管的做好準備:

        HR BP推行不成功的第二個原因是業務主管不知道HR BP到底應該干什么,因此還是回到老路來要求HR BP;因此在推行之前,應該與業務主管清晰地溝通HR BP的角色,會做什么,不會做什么,做好期望管理。很多企業因為HR BP到底應該向誰匯報而困惑,在最開始推行HR BP時,筆者建議HR BP向業務匯報,這樣可以確保業務主管將HR BP當成是自己人,有足夠的ownership來發揮HR BP的作用;
3. 幫助HR BP從事務性工作解脫出來:

        HR BP推行不成功的第三個原因是共享服務中心的建立往往需要3~5年的時間,在過渡期HR BP有大量的事務性工作還要自己承擔,導致他們產生挫敗感。解決這個問題的辦法是在BP團隊中設立一些承擔事務性工作初級角色,他們幫助有經驗的BP去分擔事務性角色,讓他們聚焦在高端工作,而在共享服務中心充分建立后,這些角色將逐步轉移到共享服務中心。


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5. HR COE:HR的領域專家,確保設計一致性

5.1 HR COE的角色和職責

        設計者:運用領域知識設計業務導向、創新的HR的政策、流程和方案,并持續改進其有效性

        管控者:管控政策、流程的合規性,控制風險

        技術專家:對HR BP/HR SSC、業務管理人員提供本領域的技術支持

        對于全球性/集團型的大型公司來說,由于地域/業務線的復雜性, HR COE需要為不同的地域/業務線配置專屬資源,以確保設計貼近業務需求。其中,總部COE負責設計全球/全集團統一的戰略、政策、流程和方案的指導原則,而地域/業務線COE則負責結合地域/業務線的特點進行定制化,這樣的COE設置可以實現在全公司一致的框架下,允許業務所需的靈活性。

5.2 在中國實施HR COE的關鍵成功因素

      COE成功推行的難度不亞于HR BP。HR COE推行的關鍵成功要素是什么?筆者認為有如下幾點:

1. HR COE和BP形成溝通閉環:HR政策對公司的影響是敏感、廣泛和深遠的。如果HR COE和HR BP的溝通不暢,將無法確保HR政策支持業務發展。這就需要二者把溝通變成習慣,并將幾個關鍵溝通節點流程化,形成閉環:

     1)年度計劃時,和HR BP共同完成規劃;
     2)設計時,將HR BP提出的需求作為重要的輸入;
     3)實施時,指導HR BP進行推廣;
     4)運作一段時間后,尋求HR BP的反饋,從而作為改進的重要輸入;
2. HR COE能力的提升:成功的設計需要對業務需求的充分理解,更需要在本領域精深的專業技能。對中國企業來說,HR團隊通才居多,專才不足,部分專業技能的缺失意味著無法在內部培養人才。為了快速提升COE團隊的整體素質,筆者建議buy, borrow和build三管齊下,即從業界招募有豐富經驗COE專家(buy),和領先的顧問公司合作(borrow)及選拔有設計經驗的專才加以培養(build)。除了人員能力,COE的能力提升還需要提升管控(governance)、政策(policy)、流程(process)、方案(program)及IT應用等硬件系統的綜合改進,這往往是一個漫長的、需要耐心的過程;
3. HR COE資源的共享:專家往往資源是有限的,每個業務單元/部門都配備專職COE專家,意味著巨大的人才數量需求,在這種情況下,人才質量難以保證,政策的制定高度割裂,難以實現一致性。因此,必須實現COE資源的共享。Aon Hewitt的全球調研也支持這一觀點,和HR BP不同(幾百名員工可以配備1名HR BP),但是COE往往是幾千名員工才能配備1名COE專家,這就意味著每層組織都配備專職COE團隊是不現實的?;贏on Hewitt2009年全球調研數據,77%的全球的公司僅在全球或下一級組織(如事業部/區域)設置COE,而不會在更低層級的組織設置COE。而資源共享的最大障礙是匯報關系,中國企業往往在不同層級的組織都配備HR,且向業務匯報;實現資源共享,需要決心和行動,需要更加注重質量而非數量。

6. HR SSC:HR的標準服務提供者,確保服務交付的一致性

6.1 HR SSC的角色

        員工呼叫中心:支持員工和管理者發起的服務需求

        HR流程事務處理中心:支持由COE發起的主流程的行政事務部分(如:發薪、招聘)

        HR SSC運營管理中心:提供質量、內控、數據、技術(包括自助服務)和供應商管理支持

        HR SSC是HR效率提升的驅動器,其使命是為HR服務目標群體提供高效、高質量和成本最佳的HR共享服務。為此,HR SSC通常的需要一個分層的服務模式來最大化工作效率。

第0層-網絡自助服務:在這一層,管理者和員工,通過網頁自助服務解答HR問題和完成HR事務處理;基于領先實踐,在這一層通??梢源?6%的問題;

第1層-HR SSC服務代表:在這一層,接受過綜合培訓的HR SSC代表將解決涉及領域較為寬泛的一般問題,他們通過電話、郵件進行問題處理;在這一層通??梢源?8%的問題;
第2層-HR SSC專員:在這一層,升級到第2層的查詢將由在特定HR領域掌握專業技能的HR專員負責處理,本地HR和/或HR BP可能根據具體的查詢內容選擇介入;在這一層通??梢源?%的問題;
第3層-HR COE:升級到第2層的復雜查詢,由COE或職能專家負責處理。在這一層需要處理的工作量不應該超過1%。

6.2 在中國實施HR SSC的關鍵成功因素

1.逐步轉移,最小化風險:如前文所說,HR SSC無法一夜建成,在過渡期,很多企業的HR COE和HR BP仍要承擔事務性工作,導致HR業務模式的轉變遭到很多質疑。解決這個問題的方法是在HR COE和HR BP中設立過渡性的崗位,他們專職承擔事務性工作,并根據HR SSC業務轉移的進程,逐步實現人員轉移;
2.提升網絡自助服務功能:中國的員工更加習慣于“面對面”(high touch)而非“自助式”(high tech)的服務,主要原因是IT技術沒有得到充分運用。為了達到領先公司的效率水平,中國企業需要提升網絡自助服務功能,并實施有效的變革管理,轉變服務目標群體以面對面為主的服務獲取習慣;
3.正確選擇SSC服務范圍:并不是所有的事務性工作都適合納入HR SSC(這也意味著并非建立了SSC后,COE和BP仍會有少量的事務性工作)。適合納入未來HR SSC的工作往往具備量大、事務性、容易標準化/集中化、能夠清晰定義并文檔化、要求高合規性、可自動化處理、能量化等特性;而不具備這些特征的工作就不適合放到HR SSC中運作;
4.選址:成功的選址事半功倍。在制定選址決策時,中國企業應該重點關注如下4個因素:
        1)規模效益:集中運作的HR SSC可發揮規模優勢,降低運營成本以及管理難度;如果公司存在其他共享中心,共址建設,成本更低;
        2)人才:需要重點考慮可供選擇人才的人才的數量和質量、語言能力(全球運作公司尤為重要)、離職率和工資成本等;
        3)基礎設施:包括電信質量、電力質量和穩定性、房產等;
        4)業務展望:業務開展難易度,政治和自然災害、稅收、7*24小時運營、數據/IP?;?、供應商成熟度等。

7. 人力資源轉型實施路徑

        冰凍三尺,非一日之寒。人力資源部門實現真正的“三支柱”轉型至少需要5-8年時間,其中涉及的HR的組織結構調整,HR共享服務中心建設,HR流程再造,HR IT系統集成和HR能力提升等。從業界實踐來看,人力資源轉型之旅往往遵循一套系統的模式,見下圖:
1. 早期更加關注“建立基礎”:包括初步建立BP、COE和SSC的角色,加快建設共享服務中心;對于跨國公司來說,需要加強IT系統在區域層面的集成等;
2. 中期更加關注“強化核心”:包括三支柱角色的持續優化,提升SSC事務性流程的精益化運作水平以及價值增值流程的專業度,實現HR門戶系統集成等;
3. 后期更加關注“聚焦領先”:包括關注帶來業務結果、端到端的流程整合和全球IT系統集成等。
         當然,不同的企業業務緊迫度和HR成熟度不同,實施策略存在千變萬化——有的更關注效率提升,有的更關注效能展現——如何平衡業務“速贏”和夯實“基礎”是人力資源總監必須把握的藝術。


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  :2019-01-11  【】  【